泰州市中医院三年跨越两大步，从一个债台高筑，发展停滞的医院顺利地通过了三级中医院、三甲中医院评审，目前又刚刚通过了南京中医药大学泰州附属医院评定，在泰州市医学界传为一段佳话。是什么促使她如此快速的发展，深秋的一天，我来到了古城海陵，采访了泰州市中医院院长陈园桃。陈院长讲话轻声慢语、面带笑容，给人以极强的亲和力。近视镜片后明亮的眼眸闪烁着智慧的光彩，微染的霜鬓无言地记载着工作的辛劳。谈及中医院近年来发生的巨大变化，他亲切地向我娓娓道来……

    记者：请问陈院长，自从泰州市中医院与泰州市第三人民医院于2001年合并后，在不到4年的时间中，贵院实现跨越式的发展，请问你们有什么秘诀吗？

    陈园桃：谈不上什么秘诀。泰州市中医院是一所创建于1959年的老院，也曾经是江苏省八所重点中医院之一。但多年来发展停滞，无法在激烈的医疗市场竞争中立足。2001年泰州市人民政府进行医院布局调整时，决定将泰州市中医院和泰州市第三人民医院合并，使中医院的发展进入了一个关键性的转折期。当时医院新领导班子抓住了这个契机，针对医院的特殊情况，及时提出了三句工作要诀—管理和顺为主，目标激发动力，发展注重创新。

    记者：对这三句工作要诀，您能详细地谈一谈吗？在具体工作中又是怎样做的呢？

    陈园桃：好的。两院合并初在泰州市区引起了人们普遍的关注，院内院外纷纷谈论，对两家发展同样滞后的医院合并后能不能生存抱着怀疑态度。因此，我们首先做到管理和顺为主。因为医院的稳定是一切工作的基础，只有在医院上下和谐默契的气氛中，在全院职工心情顺畅的前提下，才能确保医院各方面的工作沿着正常的轨道开展。领导除了吃苦在先，还要以身作则，更要善于化解新旧矛盾，使医院职工互相了解，相互适应，实行平稳过渡。事实证明采取以和为先、以顺为主的策略，使医院在很短的时间里成功地走过了磨合期。

 其次目标激发动力。我们想任何工作都应该有一个抓手，通过不断制造“兴奋点”，激发职工积极性，促进医院快速发展。因此，我们不断制定新目标，提出新要求，掌握先机，超前决策。继2003年通过了国家三级中医院的评审，今年又通过了三级甲等中医院的评审。仅仅三年半时间，连跨二大步，实现了医院的跨越发展，一个快速发展、全新面貌的中医院展现在全市人民面前。这一切反证了树立工作新目标的重要性。

第三发展注重创新。在工作中我们注重管理的创新、机制的创新、技术的创新，这是保证医院发展的动力。从二甲医院到三甲医院这一发展过程中，我们总是注意到各方面的变化，围绕工作重点踏踏实实做好每一件事。创三级中医院是为了提升医院的品牌，重新确立医院在人们心目中的地位；创三级甲等中医院则是为了做大做强医院，强化医院的学科建设；创建南京中医药大学附属医院工作，更是为了打造一支高素质的人才队伍，规范我们的教学和医疗行为，提高中医的理论水平和科研能力。

记者：医院的发展是一项系统工程，必须破解许多躲不过、绕不开的难题，你们在这个过程中是如何去解决这些难题的呢？

陈园桃：是啊。要破解难题，惟有改革，并注意提高改革的有效性、到位率，避免改革实践中的扭曲、异化。“两院合并”之初，改革中贯穿了“以人为本”的理念。新的中医院快速、平稳地度过“磨合期”后，又引入中层干部自下而上的竞聘和业务科室双向选聘机制，解决了人浮于事的问题。

  记者：医院改革体制与机制是关键，请问，贵院是如何实行人事分配制度改革的？

    陈园桃：人事分配制度改革是最敏感又最能激发活力的因素。 我们先制定并通过了全面推行人员聘用制度，即以事设岗、以岗定人、逐级聘用、优化组合、职责明确。“身份管理”向“岗位管理”转变，“行政任用关系”向“协商聘用关系”转变，使一种单位自主用人、人员自主择业、政府依法监督的新的用人机制逐步运行起来。我们还积极探索多种分配形式制度—岗位绩效工资制、核心员工津贴制等，所有这些不仅配套了人事制度的改革，更体现出技术含量高低、劳动强度强弱、责任风险大小的差别，调动了职工的积极性。     我们还实行中层干部竞聘上岗，使不少年轻人脱颖而出，走上了中层管理岗位，更有不少业务骨干担当起了科室负责人的重担。这几年，改革之所以在泰州市中医院健康推进，源于医院领导班子致力于破除一部分干部群众中存在的“安于现状，得过且过”的心态，增强了职工加快发展的紧迫感和责任感，坚定了加快发展的信心和决心。