 人物简介 许运明，1955年出生，1983年南京中医学院中医系毕业,1999年南京中医药大学硕士研究生毕业。主任中医师、南京中医药大学兼职教授，医学硕士。现任扬州市中医院院长，兼扬州市中医药学会理事长、江苏省中医药学会医院管理委员会副主任委员。从事中医、中西医结合临床和医院管理工作20余年。近几年，专注于现代医院管理、尤其是医院战略管理、经济管理、人力资源管理、财务管理、市场管理等方面的理论与实践探索。
记者：外界普遍认为，贵院这几年有了很大的发展，取得了长足的进步，请问，主要依靠什么改变了面貌？
许运明：要说发展，医院这几年确实有了发展。5年前，我们综合功能很弱，中医特色不显著，没有突出的重点专科优势。近几年，经过全院上下的奋斗，全院固定资产增长了124.4%，净资产增长了128.8%，门诊量增长了91.1%，收治病人数增长了144.3%，业务收入增长了141.1%。医院拥有了全身CT、磁共振、DSA等现代大中型医疗设备100多台套，综合服务功能进入了全市前三位，并拥有了全国中医重点建设专科“肿瘤诊疗中心”，以及骨伤科、脑病诊疗中心、核素诊疗中心、介入诊疗科、呼吸内科、泌尿外科和皮肤科等一批特色专科，顺利晋升为国家三级中医医院。不过，按照我个人的看法，我们的进步还不够“长足”，发展还不够“很大”。我们只是建立了一个新的发展平台，更大的发展还在后头。至于近几年的发展主要靠什么？最根本的，是选择了正确的医院发展战略，全面推行了运行机制的改革，实施了现代的经营管理。
记者：请问医院是如何进行战略定位的？
许运明：5年前，在困难的局面下，我们面临两种选择：一是将医院做小，将员工分散到社区，将医院功能退至社区服务。当时这不失为一种摆脱困境的方法，但只能是大家“糊口”而已，且对全市中医建设和发展很不利；另一种是将医院做大，通过发展，积蓄力量，抵御市场风险。但由于基础极其薄弱，弄不好不但做不大而且可能彻底翻船。于是，我们按现代战略管理的方法，进行SWOT分析，认真梳理外部机遇与威胁，内部优势与劣势，考察五种竞争力的座标。最后制定了“西医功能全面，中医特色显著，优势专科突出，增长型、差异化和质量聚焦”的发展战略。这几年的实践证明，当初这一战略定位是正确的。
记者：听说在实施发展战略之初，对医院环境进行改造时曾有一段插曲，这是怎么回事？
许运明：你是指对医院门诊和病房改造的事吧？过去，我们门诊和住院的环境与设施很落后，门诊量低，住院病人少。按照整体发展战略，2001年，我们决定进行改造。但当时医院有相当多的员工担心，投入环境设施改造后，收不回成本怎么办，改造的阻力很大。我们按现代决策方法，进行反复的调研、系统的论证、详细的测算，得出了“在内部技术队伍已整合提高、外部需求已总体形成了的基础上，恰当地改善环境与设施，为患者提供与社会经济发展水平相匹配的就医条件，可以打破医院就诊率低的恶性循环，获得好的社会效益与经济效益”的结论。于是，我们坚决地对门急诊楼和病房进行了改造装修，使前者变得宽敞、明亮、舒适、流程合理，后者达到了具有中心吸引、中心供氧以及空调、电话、电视、标准卫生间、24小时热水供应等条件的“标准式病房”。这一决策实施后，门急诊诊疗人次和住院人次明显提高，当年就收回了投入成本。
记者：您能介绍一下医院在运行机制改革方面的情况吗？
许运明：首先，我们坚决地进行了人事分配制度改革。我们对全院中层干部和各级技术人员实行全面竞争上岗，甚至从社会上公开招聘职能科室领导，从而营造了一个竞争性的用人机制与氛围。在分配制度方面，进行了工资制度改革，在全市医院系统第一个将实际工资与档案工资分离，按生产要素、工作效率、社会效益与经济效益、人均可利用资源等原则，制定了简明清晰与操作性强的、拉开档次的、既有增加工资的动力又有工资降低的压力的新工资制。在全院各护理部门，还推出了各护理单元自主聘用护士，自主进行工资分配的改革方案。
二是全面推行了医院后勤服务社会化。我们在全市第一个将医院的保洁、水电汽维修、木工维修、食堂等后勤服务系统委托给社会物业公司管理，使医院的后勤服务达到了专业水平，同时也让医疗、管理人员从繁杂的后勤事务中解放出来，聚精会神地搞好医疗服务。
三是在省内率先进行了药品运营机制的改革。积极探索了“药房托管”的改革模式，取得了良好效果。
四是建立了医院市场运作机制。我们专门成立了市场部，进行医院的形象宣传、市场开发、新技术新项目推介、服务满意度调查监控。
五是改进了医院的财务管理。我们进行了全成本核算的系统设计，实行以成本中心为核算基础、以临床系统和支持系统各具体科室分别作为效益核算单元的成本核算。在资本运作方面，充分发挥现有资源的潜力，积极运用现代各种长、短期筹资工具，为医院的发展筹措资金，并制定各种决策程序，运用资本成本理论和现代投资决策的各种方法，对长期投资与短期投资进行科学的决策和管理，进行严格的财务预测、预算、分析和控制。
记者：您刚才讲发展战略时，提到了“质量聚焦”，质量聚焦也是形成发展优势的一种方式吗？
许运明：是的。只要实施得当，质量可以使医院保持持久竞争优势。为了加强医院的规范化、科学化管理，建立起符合国际标准的质量平台，提高核心竞争力，2003年起，我们在全院推行了ISO9001质量管理体系。我们先后组织全院各级各类人员进行理念导入培训、贯标培训、文件编写培训、内审员培训和体系文件培训等专题培训21次，受训770人次。在咨询师的指导下，我们组织队伍，以严谨认真的态度开展文件编写工作。许多同志加班加点，夜以继日，经过“三上三下”讨论，反复修改，形成了由质量手册、程序手册、公共文件、各科管理手册组成的系统的质量管理体系文件，共列出规章制度、人员职责等1218条，约70万字，并进行了多次内审和管理评审。导入ISO9001以来，医院整个质量管理体系有了新的架构，“以顾客为中心、以质量为核心，提供温馨、规范、优质、高效的服务，保证质量管理体系持续改进”的质量方针已正式确立并逐步深入人心，各科室质量指标上升，各部门在重视终末质量的同时，加强了环节质量的监控和管理。去年，我们正式通过了ISO9001国际质量管理体系认证，进一步提高了医院的市场竞争能力。
记者：扬州市中医院的服务准则是什么？
许运明：我们的服务准则是“温馨、规范、优质、高效”。在当今的医疗市场竞争中，服务已提升到非常重要的层面。几年来，我们围绕这一准则，不断创新，不断推动医院服务上新台阶。为方便患者就医，医院在门诊大厅设立了预诊处，帮助病人准确选择就诊专科和医生，我们免费提供导医助诊服务；我们在全市率先设立了“慈济窗口”；我们推行了“中午不间断门诊”；我们对住院病人实行免费陪检；我们为改变以往患者“一人住院，全家受累”的状况，在全市率先推出了全院性“无陪病房”服务，即所有住院患者入院后，都可由经过医院统一训练的护工为其担任生活护理，患者家属只需进行精神探视。这一服务受到了患者及其家属的普遍欢迎和社会的广泛关注，全国30多家媒体相继作了报道。医院的服务不仅是在院内，还要延伸到院外。最近，我们正推出“天使工程”，要让每一位住院患者出院后，都受到医院的后续跟踪服务，要求医务人员“看一个病人，交一位朋友”。
记者：请问贵院的医院精神是什么？
许运明：我们的院训：“继承、创新、严谨、卓越”，继承是对传统而言，创新是指思维、技术、管理、服务要不断有新的变化、新的要求，严谨是讲工作态度，卓越是追求的目标。
记者：最后，能告诉我，您的座右铭是什么？
许运明：老子的“淡泊以明志，宁静以致远”一直是我不断追求的境界。
后记：现代医院的建设和发展，需要现代的管理理念和管理技术。在采访许运明院长的过程中，我们强烈地感受到了这种时代脉搏的跳动。医院的管理，正在呼唤、造就着一代职业院长。他们的思维、他们的追求、他们的职业情操、他们的管理技巧，与他们的事业已深深地融在了一起……
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